很多人谈到职场的不二法宝是“不可替代”——没有人可以替代你的位置。但是，要做到这一点的确是很难的，不是仅仅讨得上司喜欢那样简单的。概括起来说，你至少要做到以下两点：一是有能力解决组织面临的问题，是一个行家里手，能够帮助上司达成心中期望的目标，成为上司所依赖的人。二是有独立的个性和思想，有比上司强的地方，够成为上司的“老师”或“益友”，是一个上司所敬重的人。

实际上，一个人的权力和影响力主要来自两个方面：一是你会什么？二是你认识谁？你会什么？就是说你得有一身真本事，能为组织带来真正的价值，能为上司解决棘手的问题，是组织中的“大拿”，组织和上司都离不开你。你认识谁？就是能够为你说话、为你承担责任、为你付出的人是谁？是你的上司或老板吗？或者其他有影响力的人物。如果这两方面的答案是肯定的，你就是一个有权力和影响的人。

或者说，你要成为一个不可替代的人，你同时也必须是一个拥有权力和影响力的人。

成为上司依赖的人

管理的本质是解决问题，有问题，或者问题悬而不决都是管理弱化的表现，是管理者无能的表现，这也是许多人不愿意暴露“问题”的一个原因吧。所以，在企业做久了，你就会发现，一个干部是不是有能力，是不是能够得到上司的信任和依赖，与他是不是干净利落地解决问题有很大的关系。

被誉为“东方德鲁克”的日本管理大师畠山芳雄在《这样的干部辞职吧》中谈到“干部三种状态”，根据我的经验和观察，不妨把干部归纳为三种类型：一是不会解决问题的干部；二是不想也不愿解决问题的干部；三是善于发现和解决问题的干部。

显然，前两种干部不会为企业增加价值，只会带来麻烦，只有第三种干部才是上司喜欢和依赖的干部。实际上，一个人有没有水平，能不能予以重用，就看他能不能发现问题、解决问题。

有一位经营者进入一家公司后，短期内就使该公司重新兴旺起来。有人向他求教，他说，我就做了一件事，把那些能够解决问题的人提拔到重要岗位上来。他说，他来到公司后的第一件事是单独会见了科级以上干部，并向他们提出了一个相似的问题：“在你负责的领域，需要解决什么问题呢？”。对那些没有实质性回答的人，直接列入落选名单。而对那些能够指出问题的原因或背景的人，并有明确解决对策和目标的人，特别是对两三年之后需要考虑的问题也说得头头是道的人，直接委以重任。

我们常常看到有许多的年轻人一起毕业、一起工作，甚至进入同一个企业，往往只有少数几个人脱颖而出，要么成为领导，要么成为专业技术带头人，而大多数人一直默默无闻，这一切都与他们能不能替上司解决组织中的疑难问题有很大的关系。

你会什么？不在于你懂得多，有学历有知识，而在于能干，有实战经验，能成事。有的人讲起来头头是道，但做起来样样不行，这样的人不靠谱。就如同纸上谈兵，不仅不容易成事，而且容易坏事。

成为上司敬重的人

关系的本质是交易，交易的本质是需求。你能不能持续满足对方的需求，甚至不断地开发对方新的需求，帮助对方不断实现新的价值，这是建立和保持良好关系的关键。所以，那些有关系的人往往本身就是大用之才，能够给他人带来需要的价值。

实际上，你的关系硬不硬并不在于对方，而在于你自己，自身强，关系自然会强。或者说，他人是不是把你当个“人物”来看。当个人物来看，他人自然会高看你一眼，否则随时会有放手的那一刻。

我们可以从许多优秀的领导者身上发现这一点，他们作为下属有很强的专业能力和素养，尽管他们和自己的上司会发生冲突，甚至性格上差异也很大，但依然受到上司的敬重而“不可替代”。

柳传志与杨元庆俩个人的性格有很大的差异，用柳传志的话说，杨元庆是一个不善于妥协的人，但柳传志对杨元庆的评价很高，说他心怀坦荡，对什么事有意见都能放到桌面上来，丝毫不隐瞒自己的观点。对中国市场有深刻的了解和执行能力在业内是最优秀的。对PC业务的感觉非常好，或者说极好。杨元庆也的确没有让柳传志失望，在杨元庆的领导下，联想成功进行了Lenovo品牌的塑造，收购了IBM - PC部门，推进了联想的国际化步伐。这也许就是柳传志对这个接班人非常满意的原因吧。以至于称杨元庆是他生命中的一部分。

王石脾气火爆、生硬、虚荣，不高兴时、很急时会骂人。而郁亮为人谦虚，很少骂人，柔中带刚，王石说郁亮细腻、踏实，“重剑无锋”的稳健性格，使得万科的调整有条有理，纹丝不乱。虽然他不懂建筑，但他发挥专家的能力，请懂设计的专家来担当这个方面的重任。令业界惊诧不已。王石在回忆录《道路与梦想》中评价郁亮“一直在工作中所表现的沉稳作风和出色的专业能力，都给我留下了深刻的印象。”

你认识谁？不在于你认识的人有多少，而在于你认识的人是谁。很多人看上去关系很多，人情来往也多，但却办不成什么事；有的人看上去没有什么关系，不显山不露水，但办事能成事，这叫有关系。

关系也是权力与影响的重要来源，在你需要的时候，有没有人挺你，是谁在挺你，这一点很重要。